Há algum tempo, se tornou quase automático falar sobre mídia e entretenimento a partir da escassez: queda de receita, fragmentação de audiência, pressão das Big Techs, mudança de hábito, excesso de oferta, redução de margens, incerteza sobre monetização. Tudo isso é real. Não é exagero. É o retrato de uma transição profunda.

Mas talvez esteja na hora de olharmos essa narrativa por uma nova perspectiva.

A indústria de mídia e entretenimento não está diante apenas de um ciclo de crise. Ela está, sobretudo, diante de um ciclo de redistribuição de valor. E, como em toda grande reorganização de mercado, há perdas, claro. Mas há também novas avenidas de crescimento, novos modelos, novos arranjos e novas formas de conquistar relevância.

Em outras palavras: o barco balança, sim. Às vezes parece até que entrou água. Mas seguimos todos no mesmo barco e ele continua em movimento. Talvez o desafio não seja lamentar tanto o mar revolto, e sim aprender a navegar melhor.

A atenção se fragmentou. Mas a demanda por conteúdo só aumentou.

Um dos pontos mais importantes para entender o presente é este: a audiência não desapareceu, ela se espalhou.

As pessoas continuam buscando informação, entretenimento, esporte, histórias, pertencimento, contexto, companhia e emoção. Continuam assistindo, ouvindo, comentando, compartilhando, recomendando, remixando. O que mudou foi a forma de acesso, o ambiente de consumo e a lógica de distribuição.

Se antes havia menos janelas e mais previsibilidade, hoje há uma multiplicidade de telas, plataformas, formatos e jornadas. O público transita entre Redes Socias, TV Aberta, PayTV, Streaming, vídeo curto, FAST Channels, Games, podcasts, creators, comunidades e experiências ao vivo com uma fluidez impressionante. O conteúdo não mora mais em um único lugar.

Essa hiperfragmentação gera ansiedade para quem construiu sua operação em torno da centralidade. Mas ela também abre oportunidades imensas para quem entende que o futuro não será de um modelo dominante, e sim de ecossistemas conectados.

A velha pergunta “quem roubou a audiência?” talvez esteja mal formulada. A pergunta mais útil agora é: como desenhar presença, distribuição e monetização em um mundo em que a atenção é móvel, contextual e multiplataforma?

O conteúdo continua sendo o ativo central. Mas agora ele precisa operar como sistema.

Durante muito tempo, o conteúdo foi pensado como produto final. Hoje, ele precisa ser pensado como ativo estratégico, modular, distribuível, reutilizável e monetizável em diferentes camadas.

Um conteúdo já não vale apenas pelo que entrega em sua janela original. Ele vale pelo que pode gerar em extensão editorial, em licenciamento, em distribuição segmentada, em recortes para social, em dados comportamentais, em publicidade contextual, em comunidades, em novos canais e em desdobramentos de marca.

É por isso que o setor precisa evoluir da lógica de “produção de peças” para uma lógica de “arquitetura de ativos”. Não basta fazer um bom programa, um bom vídeo, um bom evento, uma boa cobertura. É preciso desenhar como aquele conteúdo vive, circula, se adapta e captura valor ao longo do tempo.

E aqui há uma boa notícia: empresas de mídia têm repertório, acervo, credibilidade, capacidade de produção, talentos criativos e relação histórica com audiência. Isso não é pouca coisa, em um mundo saturado de volume e ruído, ativos de confiança passam a valer ainda mais.

Sim, as plataformas globais têm escala brutal. Sim, os creators aprenderam a operar com velocidade e intimidade. Mas os grupos de mídia carregam uma potência muitas vezes subestimada: sabem construir narrativa, marca, rotina e relevância cultural. Quando somam isso a tecnologia, dados, novos modelos comerciais e colaboração, tornam-se ainda mais fortes.

A tecnologia deixou de ser suporte. Virou linguagem de negócios.

Cloud, AI, automação, dados, recomendação, ad tech, infraestrutura de distribuição, orquestração de workflows, personalização, search semântico, assistentes inteligentes. Nada disso pode mais ser tratado como “tema da área técnica”.

Tecnologia, hoje, é parte da equação de crescimento.

A inteligência artificial, em especial, deve ser vista menos como uma ameaça apocalíptica e mais como uma camada de ampliação de capacidade. Segundo o McKinsey Global Institute, a IA generativa tem potencial para gerar entre US$ 2,6 trilhões e US$ 4,4 trilhões em valor econômico adicional por ano globalmente, impactando setores como marketing, tecnologia, entretenimento e produção de conteúdo. (Claro, se algumas previsões sobre bolha não estourarem antes.

A IA pode ajudar a organizar acervos, enriquecer metadados, acelerar edição, gerar versões, melhorar busca, apoiar curadoria, personalizar experiências, automatizar fluxos operacionais, otimizar monetização e ampliar o valor de bibliotecas inteiras de conteúdo.

Mas talvez seu maior impacto seja outro: a IA nos obriga a repensar a operação. E isso, no fundo, é saudável.

Empresas que durante anos cresceram em estruturas lineares agora têm a chance de redesenhar seus processos de maneira mais inteligente, mais integrada e mais escalável. Não para substituir a criatividade humana, porque ainda não inventaram nada melhor que sensibilidade, contexto e repertório, mas para liberar os times do peso do operacional repetitivo e permitir que o humano atue onde faz mais diferença.

Aliás, talvez esta seja uma das ironias bonitas desse momento: quanto mais tecnologia temos, mais valiosos se tornam discernimento, curadoria, bom gosto, afeto, visão editorial e capacidade de criar sentido. No fim, o algoritmo ajuda. Mas ainda não ri no tempo certo, não percebe nuances como uma boa redação e não sente a pulsação da cultura como sente quem vive o mercado.

Monetização também está mudando de endereço. E isso abre novas frentes.

Se por um lado os modelos tradicionais estão sob pressão, por outro estamos vendo a expansão de novas possibilidades de receita que ainda estão longe de sua maturidade plena.

A ascensão da CTV, com os serviços de streamings, YoutTube e dos FAST Channels, por exemplo, não é apenas uma nova avenida de distribuição. Bem como a chegada do DTV+ (TV 3.0). É um movimento que reposiciona a TV em novos termos: mais segmentação, mais mensuração, mais flexibilidade comercial e maior integração entre conteúdo e publicidade. A televisão não desapareceu. Ela está sendo reempacotada para outra lógica de consumo e de negócio.

Ao mesmo tempo, cresce a relevância de estratégias híbridas que combinam assinatura, publicidade, patrocínio, branded content, commerce, licenciamento, eventos, membership, syndication e novos produtos derivados de comunidades e propriedade intelectual.

O jogo agora é menos sobre defender uma fonte única de receita e mais sobre compor uma cesta inteligente de monetização.

Isso exige uma mudança cultural importante: sair da visão de canal para a visão de portfólio. Sair da lógica de grade para a lógica de ativo. Sair da disputa isolada por audiência para a construção de ecossistemas de valor.

E aqui entra um ponto que considero central: quem entender mídia não apenas como veículo, mas como plataforma de conexão entre conteúdo, atenção, dados, comércio e comunidade, terá muito mais espaço para crescer.

Creators e grupos de mídia não precisam atuar como adversários naturais.

Durante algum tempo, gostamos de organizar o setor em blocos rivais: velho versus novo, televisão versus digital, broadcaster versus creator, plataforma versus distribuidor, mídia tradicional versus economia da influência.

Na prática, o mercado real é bem mais interessante e bem menos binário.

Creators estão construindo verdadeiros ecossistemas de negócios a partir da mídia. Grupos de comunicação, por sua vez, ainda têm muito a ensinar sobre consistência, escala operacional, linguagem de marca, padrão de qualidade, governança comercial e construção de legado. Há aprendizado dos dois lados.

O futuro parece menos com substituição e mais com colaboração. Menos com fronteiras rígidas e mais com interdependência. Os “frenemies” do mercado, no fundo, talvez sejam apenas o retrato honesto do nosso tempo: concorrentes em alguns espaços, parceiros em outros, aliados táticos em diversos momentos.

Isso vale também para tecnologia, para distribuição, para publicidade e para produção. Ninguém resolve tudo sozinho. E talvez isso seja libertador.

O maior risco não é a mudança. É o excesso de nostalgia.

É compreensível que a indústria olhe para trás com certa saudade. Havia mais previsibilidade. Os modelos eram mais claros. A cadeia de valor parecia mais estável. O dinheiro, em alguns casos, circulava com menos atrito.

Mas nenhuma nostalgia, por mais elegante que seja, paga a próxima fase do mercado.

Estamos sendo chamados a liderar uma transição. E transições exigem menos apego ao formato antigo e mais coragem para testar o novo. Exigem visão de longo prazo, capacidade de execução e, sobretudo, disposição para rever certezas.

Isso vale para modelos operacionais, para tecnologia, para parcerias, para formação de equipes, para desenho comercial e até para a forma como lideramos. O setor precisa de mais repertório, mais colaboração, mais inteligência de negócios e menos medo de experimentar.

Nem toda moda vira modelo. Nem toda tendência vira negócio. É verdade. Mas também é verdade que grandes oportunidades quase sempre chegam primeiro disfarçadas de desconforto.

Há, sim, um futuro promissor. Mas ele será construído.

Sou otimista com a indústria de mídia e entretenimento. Não porque os desafios sejam pequenos, mas justamente porque eles nos obrigam a evoluir.

Vejo oportunidades reais na combinação entre conteúdo de qualidade, tecnologia aplicada, novos modelos de distribuição, inteligência comercial, ativos de confiança, ecossistemas de parceria e monetização mais diversificada. Vejo espaço para broadcasters, streamings, produtores, plataformas, ad techs, creators, integradores, marcas e novos entrantes. Vejo espaço, sobretudo, para quem estiver disposto a conectar competências em vez de proteger silos.

A boa notícia é que a demanda por histórias, informação, emoção, pertencimento e experiências continua viva. E continuará. O ser humano segue querendo se reconhecer em narrativas. Segue querendo entender o mundo e se entreter nele. Segue buscando conexão.

A indústria pode até mudar de formato, de canal, de tecnologia, de métrica e de modelo. Mas sua essência permanece profundamente necessária.

Talvez este não seja um tempo de conforto. Mas é, sem dúvida, um tempo de possibilidade.

E, no fim, talvez seja isso que precisemos lembrar uns aos outros com um pouco mais de generosidade: ninguém tem todas as respostas, o mar está agitado para quase todos, e sim, estamos todos no mesmo barco. A diferença estará entre aqueles que passarão a viagem reclamando da tempestade e aqueles que vão redesenhar as velas enquanto navegam.